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2011-11-11

近期,华为网盘DBank推出了一款专为摄影爱好者量身定制的作品存储与分享工具—— 一点通。这个工具解决了摄影爱好者三个基本需求:存储备份、便捷分享和安全私密。

图一:华为网盘(一点通)为摄影者定制

第一:满足摄影爱好者的存储备份需求

华为网盘一点通工具,新注册用户送5G免费空间,通过签到、积分兑换等可以不断增加自己的空间,满足存储备份的需求。一点通的另一个强大功能就是支持文件夹拖拽上传,不再需要压缩打包,这个功能为摄影爱好者节省了大量的时间,换了地点和电脑也可以批量下载,不必解压,省时快捷。

图二:华为网盘(DBank一点通)功能亮点

第二:四大分享功能充分满足摄影爱好者的分享需求:

摄影爱好者的作品都希望和摄友分享、交流、讨论、互相学习、相互提高。华为网盘针对摄影爱好者这个需求,重点推出了四大分享功能:

文件外链:作品获取外链,分享到论坛,供下载。

加密外链:作品获取外链,并设置密码,输入密码后才可下载(vip权限)。

图片外链:将单张相片获取外链地址,发布到论坛、blog供大家欣赏交流(vip权限)。

分享到微博:支持一键分享到新浪微博,供你的粉丝欣赏。

图三:产品截图

目前华为网盘联合摄影类网站做活动,通过活动注册赠送vip体验产品,一方面是宣传产品,另一方面是希望通过用户的使用,收集反馈,完善产品。

第三:华为出品,品质保证充分保证数据安全、私密。

相片作为摄影者的作品,是极其珍贵的文件。针对这点,华为网盘在底层架构上,做了充分的部署,用华为一贯严谨的信息安全意识设计网盘架构,用户数据库多层加密,密钥掌握在多人手中,确保用户信息的绝对私密。免费用户上传数据进行了两次备份,vip用户则是多次灾难备份,确保了用户数据的绝对安全。

摄影爱好者可以通过参加橡树网、新摄影网、太平洋摄影部落网站活动,免费获取vip体验资格。

总结:

华为DBank网盘一点通工具对摄影爱好者来说,很好地满足了摄影爱好者存储备份、分享需求,非常地实用,值得拥护。

2011-09-08

网盘Android客户端测评:华为的DBank网盘PK金山的快盘

网盘作为个人存储、分享的平台,在互联网上早已被网民所广泛接受,随着移动互联网的发展和智能手机的普及,网盘的使用必然会延伸到移动终端上来,今天挑选了国内两家知名的网盘,针对android客户端从注册、登陆、上传、下载、分享等10多个方面做了全面测评。

测试环境:

测试设备:三星 nexus S android2.3.5,内存512M

测试网络: Wifi 接入 带宽10M 信号强度90%

测试工具:安卓系统自带的电量、流量监测工具、进程管理等

基本信息:

注册:DBank支持手机号码注册,在web上支持邮箱注册;快盘支持注册,门槛更低。

登陆:DBank对老用户来可以直接登陆。快盘侧重新用户。

登录后的界面:DBank网盘展示关键信息,快盘直奔文件夹。

进入文件夹:基本布局一样,DBank功能稍多,快盘功能简单实用

上传:DBank上传有三个选择,支持批量上传,上传完成后,需要手动刷新可见上传文件,目的是为了节省流量,快盘上传有四个选择,不支持批量上传,上传成功有提示,并且自动刷新。上传速度上没有明显区别。

下载:DBank点击文件直接下载,快盘,点击文件后直接下载。两者对下载保存目录均没有选择,直接下载到默认文件夹中

分享:长按文件,DBank出现多种形式分享;快盘长按文件选择分享后出现只能选择通过快盘分享,这点比较遗憾。

备份:关闭android客户端后,选择手机文件后按菜单键,均能调出上传到选择界面,两款android客户端形式基本一样,不同的地方是DBank上传完成后返回原界面,快盘上传完成后,留在网盘界面,需要手动关闭网盘,返回原页面,这点快盘不是很人性化,DBank确在细节之处做得很到位。

Web端对android支持:

DBank网盘对于安装了android客户的账号,均自动生成一个“我的手机”文件夹,手机上传默认上传到此文件夹,也可手动选择其他文件夹,这样便于管理。快盘android客户端与web端一样,默认上传到网盘根目录,文件上传较多时容易造成混乱

基本设置:DBank设置集中在版本信息和密码修改,快盘集中点在账号信息,相比较之下,快盘操作更良好。

评测总结:以积分的方式呈现,每项10分,共计100

两款网盘Android客户端的实用性较好,操作方面都还有很多可以改善的地方,

从最后评测积分来看,DBank网盘在核心功能方面,略胜一筹。

2011-07-21

近日从一些新闻报道中,发现了一个新名词——密码强迫症。电脑密码、电子邮箱密码、信用卡密码、QQ、MSN、飞信等通讯工具以及淘宝、卓越、当当网等网站密码……现代都市人常会忘记密码,经常为此精神疲惫、神情恍惚,甚至产生了很严重的心理障碍。许多人就因为要经常提醒自己记住密码而得了强迫症,另一些人经常被密码的难度搅得不得安宁,设置得太简单易记但怕被盗,设置得过难自己又记不住,久而久之心理变得焦躁、忧虑,严重影响到身心健康,这就是“密码强迫症”。

纵观互联网,不仅每一个网站、每一个产品都需要我们设置密码,而且密码的设置要求也更是五花八门、千奇百怪,如:需要定期更改密码;密码长度要求各异;密码组合繁杂(数字+字母,数字+大小写字母,数字+字母+特殊符号等等)……从某一角度说,这些网站考虑到了用户帐号的安全性,“严格”的要求是一种负责任的做法。

假如,这个世界上,需要注册的网站或产品只有那么几个或者十几个,这种负责任的做法,我是相当赞同的。但实际情形却是,互联网上的网站和产品有上千万个,对于工作与互联网相关的人来说,接触到的网站或产品一般不下于100个,而需要注册设置密码的在半数以上。于是这五花八门的密码设置要求便成为了一种困扰,对用户来说,这是一种Bad experience!

随着“密码强迫症”的出现,密码设置,已经成为用户体验中愉悦度的一个小细节,那么,如何能够做好这个小细节?

一、拒绝标新立异

在任何一个行业,总有一些不成文的标准和准则,它们不需要通过立法认定,也不需要讨论听证,只因为大多数人的接受和遵循。而在密码设置上,绝大多数的网站和产品都遵循一点:密码长度最少6个字符。假如你突然冒出个“最少10个字符”的限制,那么你的用户很可能因此而又“多”了一个需要谨记的密码!

大多数网站,如新浪、百度等,都是限制密码长度最少6个字符

Google的标新立异,会让习惯使用6位、7位密码的用户无所适从

除了密码长度,某些特殊注册要求同样会对用户形成一定的困扰(腾讯微博)

二、提防好心办坏事

在一些媒体上,经常会有“专家”出来提醒人们“密码要经常换,避免用手机号、生日等”,这种好心的提醒,反而使得人们形成一种心理防御机制,在竞争的高压下表现得日益脆弱和紧张,常常被焦虑和恐惧所困扰。同理,不少网站在用户填写密码时,都会“好心”地进行密码强度提示,这种“评价式”的提醒,对于用户来说,其实是一种“粗暴”的形式,于是“好心”也就办成了坏事。

百度的提醒采用“教育形式”,相对“评价式”的强度提示要更温和一些

三、注册能免则免

“开什么玩笑!不注册,怎么登录使用我们的网站(产品)?”或许不少人会有这样的疑问。但正如每一个行业会有一些通用的准则,在互联网当中也有一种特殊的通用“准则”——联合登录。

随着互联网的开放之风越吹越盛,不少互联网巨头都已通过API提供了帐号联合登录的功能:在电子商务领域,有支付宝的“快捷登录”;在普通领域,常见的则有QQ登录、新浪微博帐号登录等方式。联合登录方式的出现,不仅给用户带来更为轻松快捷的体验,也因为QQ用户群体的庞大,为网站带来更多的用户。

国内知名的网络硬盘-DBank网盘同时提供了QQ登录和新浪微博帐号登录两种方式,更好地满足了用户的登录体验。

2011-04-05

春节后赶集网四亿广告却捧红同行百姓网的【赶驴网】是件在业内引起了广泛的议论,叶茂中在这件营销事件高潮时对媒体说了一段很经典的话,炒作就和炒鸡蛋一样,要正反两面轮流炒,最后的效果才够味,实事证明百姓网占便宜的同时也为赶驴广告赢得更高的曝光率和关注度,赶集网四亿广告的效果也会因此超越预期,真可谓“够味”。

百姓网在这次营销中无疑是捡了个大漏,聪明的人会从偶然事件中找到必然的规律,并加以利用之。百姓网在这次的“够味”营销中尝到了巨大甜头,并收获了一条营销规律:自己的目标用户最集中的地方就是同行(竞争对手)的网站,最有效的营销方法莫过于直接对同行用户进行营销。下面看看聪明人是如何用这个规律的。

这是本人在58同城及赶集网发布的信息(联系方式填写了QQ号码),有图有真相!

QQ邮箱中两封邮件正文:

细心的朋友应该知道了其中的奥妙,这个邮件肯定是通过58同城和赶集网获得的QQ号码转成邮箱地址进行营销的,要是看到邮件时还没有交易成功的话,也许会去百姓网发布一下。

个人认为这个邮件非常有杀伤力。第一,邮箱地址质量非常高,都是来自同行网站,用户几乎是重叠的;第二,邮件发生非常及时,都在同类网站发布信息之后24小时之内收到的邮件,在还没有成交的情况下,有这封邮件引导,相信有很大部分的用户会去试试看的;第三,邮件标题都出现了发布信息标题,用户看了后有亲切感,邮件打开的概率非常高。不得不佩服百姓网这套“高超”营销策略,绝对称得上是“精准营销”。

2010-10-28

同步控专访系列又来咯!自上期访谈金山快盘团队之后,本期我们为您带来的是专访国产同步网盘工具——数据银行(DBank)项目的运营总监尹欣。

此前我们已经通过博客、微博、论坛等形式像大家广泛征集了问题。现在就让我们来听听尹欣是如何就大部分网友关心的产品业务问题和团队幕后八卦进行回答的吧!

————————————  华丽的专访分界线  ————————————

一、DBank 从诞生到现在,网友们无时无刻不在拿它和 Dropbox 对比。有人说 DBank 在模仿,有人说在学习,更有甚者说是抄袭。请问总监对这些评论有何看法(或如何澄清)?(来自 Ziqing)

答:互联网是个奇妙的世界。互联网世界的发展就是在不断地模仿、学习或者是抄袭中不断进化和发展的。腾讯如此,百度如此,新浪微博亦如此。

但即便是模仿,也有高下之分,能充分理解本土用户的使用习惯、需求痛点,并善加改良和微创新,这就是模仿继而超越的精髓所在。引用乔布斯的一句话:“我们从不以偷窃别人的伟大作品为耻!”

二、国内外网盘公司有很多,DBank 有哪些其他网盘不具备的优势,凭什么吸引用户选择它而非其他网盘?(来自 Ziqing)

答:1、我们有高瞻远瞩的发展战略,未来的网盘绝对不是现在这么狭隘的网盘概念。网盘最终会成为云服务领域中的重大基础服务,将成为所有人管理个人数字资产的基础服务,这就像人们需要沟通时想到了电话,想到了QQ。未来用户需要自己的数据时,就会想到我们 DBank,真正的数据银行。

2、背靠集团的强大支持。虽然现在中国的网盘市场鱼龙混杂,看似门槛很低,相信用不了多久就会发现,这是一个高技术、高资本投入、高企业商誉才能进入的市场。谁也不会把自己的珍贵数据放在一个朝不保夕,不知出处的服务公司。我深信,未来中国市场上,没有太多的企业能在这一领域上搏杀。

3、真心做事、踏实为用户某福利的经营理念。我们秉承此理念,不图一时的泡沫,急功近利的瞄准融资或上市,我们更多的是潜心研究用户的需要,贴近用户,以满足用户诉求为第一要务。虽然我们经验尚浅,把握用户诉求的能力尚弱,但我相信,只要我们在此理念的指引下,不断踏实前进,总有一天,会成就一个优秀的互联网服务。

三、DBank 据说是华为的,但是首页却找不到半点华为的 LOGO,是华为太低调,还是故意弄得如此山寨? 因为山寨,所以我不敢使用。(来自 creasure)

答:我们全部的精力聚焦在满足用户需求。产品服务如果做不到领先水平,是谁家的都已经不重要了。踏实做事是我们、我们公司的一贯企业文化。用户对我们产品服务真心认可,才是我们最关注的问题。至于“山寨”问题,我想大家应该能从我们的诚意中深刻感受到我们真诚做事的态度和决心。

四、您以前都做过哪些产品,后来用户反响如何?(来自 厌氧君)

答:这个问题涉及公司战略和机密,所以不便太多透露。大致讲来,主要从事互联网业务领域的研究。业务超市、微博、社区、生活服务等等都有所涉猎。

五、总监说说目前最看好的新兴服务模式或者网站吧。(来自 juest)

答:目前比较关注 iPhone 领域,个人认为相当长一段时间 iPhone 产业链还将保持领先。虽然 Android 在快速崛起,但是其商业模式设计构造产业链方面尚显不足,这一点上乔布斯实在很高明。另外,微博领域、团购领域、知识管理领域都在关注,感觉未来这些领域都会有比较大的发展空间。

六、我一直渴望进入云办公时代,从6年前就开始尝试各种小工具,网易邮箱内置的网盘、QQ硬盘、永硕网盘等,不过一直没有敢大胆使用,因为在选择网络存储的时候,作为一个个人用户,我首先担心的不是机密泄露,而是数据丢失,雅虎相册的数据丢失就是血案。我没有办法感知到 DBank 能“长久存在”,这个恐怕是所有用户的共同担心。我现在对 Google 和微软放心一点,但是 Google 要绕墙,微软说实话没有 DBank 好用。请问尹总怎么才能让普通用户放心使用?(来自 柳临风)

答:这是个好问题。信任感的建立,是网盘这个基础服务能生存下去的根本。就像我前面介绍 DBank 数据银行的优势所提到的几点,相信能部分回答这个问题。信任感说到底还是要扎扎实实的落实到每一个服务环节,在一点一滴中让用户感到放心。我们真诚的服务态度,可能是让您放心的第一步。

七、前一阵子看您微博上说,接受了一次领导同事们的“模拟投资人”盘问。请问最让您印象深刻的难题是什么,您是如何应对的?(来自 jAMMY)

答:呵呵,good question。其实大家关注的问题也是“投资人”关注的问题,“为什么广大用户要信任你,把自己珍贵的数据安心放在你这里?”这是大家普遍关注的问题。我详细介绍了我们从技术架构、运营政策、公司商誉等方面阐述保障用户数据安全可靠的解决方案。

八、您对目前国内互联网行业的现状持怎样的看法?如何看待个人创业者选择互联网作为切入点?(来自 AlexGoal)

答:中国的互联网产业还是8、9点钟的太阳,充满着机会和朝气。从产业链环境来看,还需要我们的产业领袖们有博大的胸怀,维护好产业环境,让创新孵化到商业运作都有很好的生存空间,让初期创新者有很好的退出机制,让他们在充满风险的早期探索上没有后顾之忧,成功之时给予合理的风险回报,而不是杀鸡取卵式的一抄了事,这样中国的互联网创新才有可能更快更好的发展。

对于个人创业者而言,我以为机会越来越大,在美国这样的趋势越来越明显。

个人觉得移动互联网应用是个人创业者可以首选的领域。以后,应用的功能越来越简单和垂直,越来越关注实现用户需求本身,类似我们 DBank 数据银行这类基础云服务公司给大家提供越来越多的水泥和砖头,大家盖房子的门槛会越来越低,越来越重要的是创意和设计。创意来自哪里,来自于我们每一个人对生活、对工作细致入微的体认。

九、DBank 可以考虑和国内其他网盘建立合作吗?比如纳米盘,飞速盘,QQ中转站,115盘等,这样可以实现各网盘的相互转存,方便用户。(来自 wemiqianhao)

答:这取决于用户需求和大家的商业模式设计。

十、DBank 什么时候提供跨平台的版本和应用客户端,诸如 Linux、iPhone、Android 版等?(来自 小乐嘉)

答:同步客户端跨平台问题已经提到议事日程了。我们会从 iPhone 系统着手开展,快的话年内就会面市。Linux、Android 版本亦有规划,都会陆续上市。

尾声:@XDash:感谢总监大人的回答~另外,凡是入选本次10个问题的网友,都将获得 DBank 方面赠送的额外空间扩容奖励。请将你们的 DBank 账号名称和文中昵称,以邮件方式发送到 fanbingx[at 浏览数: 次 归类于: 记互联网 — hxfhawk @ 11:36 评论(0)

2010-07-01

6月30日 下单 总价58元

满30免运费

此次下单很简单,上次退换的商品中选几件,购买就可以

个人曾经说过,B2C 网站 免运费门槛和转换率是成反比的(其他条件不变的情况下)

这次凡客从200元降低到30元,个人预计转化率至少可以提高0.2–0.4%。

2010-06-29

在经济危机大环境下,实体经济千疮百孔,电子商务倒独树一帜,有点“病树前头万木春”的意思。 2009年,中国电子商务交易额约为四万亿元,已经成为重要的经济力量。

但多数传统企业对电子商务尚处在观望状态,或者视为洪水猛兽。其中,最主要的原因莫过于:基于严酷的市场竞争,传统企业已经建立起一整套相对完整和具有较强竞争力的传统商务运作体系,包括渠道体系和客户关系。因此,害怕新兴的电子商务对传统运作体系产生冲击和伤害,所以干脆拒之门外。

实际上,先不论电子商务对多数企业来说是不得不选择的选择(因为商业环境在发生变化:你的客户在上网,你的合作伙伴在上网,你的竞争也在上网……,这些都在逼迫企业适应新的环境,而不是充耳不闻,被新的环境逐步淘汰),电子商务与传统商务,并非纯粹的竞争关系,处理得当则会协调发展,甚至互为补充,发挥1+1>2的整合效应。

从目前来看,有多种模式可以实现传统渠道与电子商务的“和谐”发展:

模式一:品牌区隔模式

这种模式的核心是为网络销售设立全新的品牌、产品和服务等,使得消费者无法与原有品牌的产品和服务进行对比,实现电子商务与传统品牌的并举发展。报喜鸟BONO就是典型的代表:报喜鸟集团在进军电子商务时,专门收购上海宝鸟,然后面向网络消费者推出全新的子品牌BONO,建立全新的网站,推出专门针对网络销售的产品,实现传统品牌的有效区隔。

模式二:产品区隔模式

这种模式则是采取线上和线下渠道分别销售不同的产品的模式,通过差异化产品实现线上和线下渠道的区隔。李宁公司在进行网络销售时,对自己的官方网络销售与线下渠道就采取产品差异化的策略,最大程度上发挥传统渠道和电子商务的优势,避免冲突。如:线下的李宁旗舰店专门销售正价新品,有些店铺销售库存商品,李宁官方电子商务平台e-lining.com主要销售新品,特别是限量版产品,包括明星签名可以典藏的商品。李宁淘宝店主要是适量新品结合库存产品销售。

模式三:订单区隔模式

这种模式主要根据订单的大小进行线上线下的区隔,线上处理小笔订单,如果遇到大订单还是让相应的(比如就近)经销商处理。这样很好在平衡好经销商的利益时又能发挥电子商务的优势。

模式四:区域区隔模式

这种模式的核心在于以区域进行线上线下的区隔,线上只接受传统渠道无法覆盖的区域客户。尤其在企业成长阶段或地面渠道覆盖能力有限时,此种模式是最佳选择。

模式五:交易环节区隔、协同模式

这种模式是典型的强强联手的模式,可以实现传统门店与电子商务的协同和互补——线上下订单,传统渠道完成订单。网站主要进行产品、品牌的宣传和获取订单;如有订单,根据消费者所在区域自动分配给对应的线下门店,为门店带来收益。如肯德基就采用此种模式:KFC的官方网店主要是负责下定单,方便“宅男宅女型”消费者。一旦成功获取订单,通过系统的方式根据用户的配送地址自动分配给对应的实体门店,由实体门店配送和完成订单,实现网店和门店的利益共享的协同。

原文地址:http://column.iresearch.cn/u/corlee/archives/2010/297114.shtml

2010-06-28

日期 2010年6月23日 周三 下单

总价:1000+元

配送:选择周末送货

付款:货到付款

这是第三次在凡客购物,产品质量还算满意,但是配送速度实在难于接受!在凡客官网上提示在深圳需要的时间是1-2天。

但是每次都需要等上5天左右!

第一次晚了很多,选择了退货,因为第一次选择的是网上支付,退货后花了一个月的时间,钱财退回支付宝!

第二次依然选择网上支付,购买了一双鞋子,配送花了5天。

这次选择货到付款,本来打算上个周末收到货,在家里试试后再挑选一下,付款,比较省心。但是周日才发一个短信过我,说货发出来了,大约需要4-5天送达,让我注意查收。这个速度真是让我无语了,凡客的物流网络是自己建设的,如此速度,不如淘宝卖家发货速度啊。

看来马云投资物流行业,前途光明啊,建议马云先找陈年,此生意成交可能性极大!

不能期待货早点送过来,只能等到周末了,期待马云物流宝和凡客合作。

6月28日记

物流公司电话通知:货已经到了深圳。

递:什么时候方便收获,

我:不是在订单上选择了周末收货吗?

递:货今天才到,上个周末没有办法送,等到本周末还有些时间,电话和你沟通一下,你什么时间方便收货

我:晚上送吗

递:送

我:你是凡客公司的物流,还是第三方物流,

递:是第三方物流

我:可以试穿吗?不合适是否可以退货,只给合适的衣服付款,是否可以!

递:可以的。

我:那明天晚上7:00送到那个地址吧,

应该来说,服务还是可以的,但是不知道明天是否真的可以顺利试穿后有选择地付款!

6月29日

这次交易还是没有成功,

这次是我想当然,在网上看到凡客的报道,北京一顾客在网上买了两件衣服,送来的时候他试过,一件合适,一件不合适,直接就退回去了要求换一件,只付了一件的钱。原文现在找不到了。

这次购物我也是抱着这个心态去购物的,

因为是给女朋友买衣服,有些尺码算不准,为了不耽误时间,

对一些一件选择了两件,比如裙子,同一款式,S和M各选了一件,想模仿报道中的做法。

所以在物流送过来的时候,我特意问了可不可以试穿,他说可以

但是今天过来,

他说,要先付全额的款才能退换程序

也就是说先吧货首先,不合适的再去退换,

基于上次退换货时间太长,我选择了拒收。

前几天淘房网的王慧文(校内网的联合创始人)找我见面聊聊电子商务,在我公司旁边的新岛咖啡,服务员们给他上了一堂生动的供应链管理课。

下班后来到新岛咖啡,落座后他点了麻油鸡饭,我点了台式排骨饭。10分钟后我的餐送到,一看送错了,是豆豉排骨饭,与服务员交涉,是服务员记错 了,让服务员去通知厨房重做。王同学的餐随后送到,在接下来的30分钟里,他都吃完了,催促服务员3次,我的餐才姗姗来迟,当时已无兴致,服务员可怜巴巴 的请求我不要退掉。在下与人为善也不愿意难为服务员,正好借此给王兄讲讲电子商务供应链:

1.我为什么点台式排骨饭,因为先开始点台式肥牛饭没有(订单缺货更换商品,这属于销售预测失误,没有备足生产订单商品的原材料),而台式排骨 饭通常比较快(点的人比较多,订单量大优先处理);

2.我点的餐很快送上来但是送错了,有两种可能:订单由前台(服务员)传递到后台(厨房)时信息错误(病单)或者后台订单处理分拣错误(发错 货);

3.在我向服务员说明情况后通知厨房重做,在前台变成了一张暂停订单;

4.在长达30分钟的时间里暂停订单没有处理,补货速度太慢;

5.王同学很热心的催促3次而我坐着没动,因为我知道新岛的订单高峰期响应速度太慢,催促没用。无论是前台(服务员)还是后台(厨房)都没有弹 性处理/生产能力,客服响应速度超慢,且就算响应了对后台亦没有加快作用,只有单纯的工单催促信息传递,而后台订单处理能力本来就已到瓶颈无冗余能力,且 订单生产采用播种(一锅炒N份一样的菜)而非摘果(一个一个菜炒),无法把暂停订单插入优先处理。

6.过了30分钟才送来,要是我不要了就成了拒收订单,加上之前送错那份,如果没有哪个倒霉蛋碰巧点了同样的餐,就只能RMA计入退货损失或者 做售后良品内部员工消化了。

供应链就是价值链,链条中每一个节点都是在为上一个节点服务。一旦上游节点出现问题,后面的节点会产生连锁放大反应,而如果链条上每个节点都不 够强壮完善,上游的一个小问题就会引发成一场整个供应链的灾难!举个反推的例子:用户拆单是个满足用户体验的好功能吧,受时间和地理两个维度影响:什么情 况下拆单?订单有商品缺货的时候,要不先发有货商品等缺货商品入仓后再发,要不有货的商品从当地仓发缺货的商品从异地分仓发,先不说这里面的逻辑复杂程 度,若要实现用户拆单的前提是缺货订单数量较少,如果数量多的话就会导致物流成本大幅上升,如果成本过高那大部分企业自然会选择成本而牺牲用户体验。而导 致缺货的原因在于销售预测/补货建议不够精准,为什么需要精准的销售预测/补货建议,因为企业追求库存周转率,为了提高库存周转率降低库销比减少滞销库 存,采购人员就会尽量少进货多补货降低现货率,在这样的情况下,库存周转率越高,缺货的几率就越大,所以企业就需要在滞销率和缺货率上寻求平衡,在效率上 寻求成本和用户体验之间的平衡。

而链条的通畅不光影响一线业务职能部门,亦影响着客服和售后等服务支援职能部门。客服和售后是暴露问题的部门,却非产生问题的部门。比如售后部 门,是一个被动部门,承接的商品问题中很大一部分是由于前面的节点没有处理好,如果采购部门的供应商管理做的好保证供应商质量;如果商品编辑做好商品的准 确详实信息描述防止误购;如果库房做好出入库QC保证商品质量和订单的完整准确;如果配送管理部做好货物防损保证配送速度/质量,那么售后部门的压力就很 减少很多,就可以在有限的人力和成本投入下做到最好的用户体验。客服部门亦是如此,如果网站用户界面简洁友好,用户帮助和自助功能完善;商品描述清楚;商 品没有缺货;订单准时处理;配送及时,没有产生质量问题或者产生质量问题售后高效圆满解决,那么顾客闲的没事反复打客服电话干嘛,难道是图客服MM声音甜 美态度温柔想和客服MM聊天么?就像新岛如果没有送错餐,也就不会有后面一系列的催单。

客服是消费者和企业之间的防火墙,承载着帮助客户解决问题和内部协调沟通的作用,所以企业要为客服提供一定的支持和权限:1.客服要能很快清晰 的知道客户的问题出在哪个环节,不一定要告诉客户真实情况,但客服自己一定要知道;2.客服在知道问题原因和所处环节后要能通畅的找到该节点接口人以便传 递信息并得到信息反馈;3.客服要有一定安抚满足客户的权限。如果没有以上支持和权限,就会出现客服不知道实际情况,随口忽悠敷衍客户的行为,不同的客服 给出不同的说法;或者只能不停的向内部节点发工单,却得不到反馈和解决;甚至对客户的合理/不合理要求不能予以当场答复,只能层层上报延误时间导致客户不 耐烦激化矛盾。

由此我们可以知道,价值链的关键在于协同。想要协同就要有制约机制,分清权责利。比如采购部门作为利润中心的同时是否也应该是成本中心,售后成 本和物流成本是否应该摊销给采购部门。如果不是,那么采购对缺货订单的及时补货和对售后问题的供应商协调处理有何动力?相反亦如此,采购部门又有何动力要 求物流部门降低物流成本提升物流效率?客服部门和售后部门在正向流程的售中和反向售后流程中,是否作为业务部门承担客服满意度的KPI,并执行一票负责到 底制,形成内部闭环工作流,以客户满意度为基础,以缩短内部响应速度为目的,对内部协同部门提出配合要求并进行内部满意度考评。甚至企业内部管理亦是如 此,HR和行政部门作为服务部门,是否受需求部门的KPI考评?,比如HR是否及时为需求部门招够人招对人,行政部门是否在合理省钱的基础上最大条件限度 地满足了需求部门?当然这就扯的比较远了,总之企业就是要建立起内部各部门之间的连环锁机制,实现相互监督;制衡;配合;问责的协同考核管理体系。要实现 此目的的基础是节点控制;量化管理和绩效考核,需建立流程;系统和规范,梳理高效流程,系统是流程的具现化,以系统反应出的真实实时数字指标进行规范管理 和考核。企业若想基业长青,有长远的核心竞争力,就必须建立有边界的制度和无边界的沟通,这不是理想化而是必须去做到。

在给王兄讲传统零售企业和在线零售企业供应链的差别:虽然都是整进零出,但采购端特征表现不同,传统零售企业是多批量少批次,而在线零售企业则 是少批量多批次。在供应链的终点,我用自助餐厅和新岛咖啡举例:传统零售企业是自助餐厅,所见即所得,零售端到终端店面货架陈列为止,实际上零出的过程是 由消费(食客)者自己把商品从货架上取走完成的,而在线零售企业则是新岛咖啡,所见的是菜单,零售端到顾客手中为主,零出的过程是由在线零售企业和 3PL(服务员)完成,多了一个环节且覆盖全国又散又碎,这也是为什么配送被称为在线零售的最后一公里赛跑。

最后聊了些校内旧事,餐毕结帐离开新岛咖啡,王兄说:“一顿62元的晚餐深入浅出融会贯通地理解了电子商务供应链,很值得,搞实物在线零售真是 麻烦,我还是搞我的信息交易平台吧。”我说:“下次TM再也不点台式排骨饭了……”两人大笑分手,王兄向左我向右。

转载 :B2C之新岛咖啡 一堂62元的供应链管理课

2010-06-26

晚上不小心看了ID海 哥所发的《2009中国在线零售30强》,饶有兴趣地琢磨了 一下。虽然有些回复说数据不是很准确,但是我觉得是否100%精确倒不是那么重要,毕竟艾瑞也只是科学预估、或私下探听得来 的,另外,就我所知道的几个公司,数据差不多是对的(如果某些直销大客户的数据没有包括进去的话)。原帖数据:http://www.paidai.com/displaythread.php?boardid=16&topicid=27712

胡思乱想一:top30B2CVStop30的 实体百货商场,意味着什么?

正好弄到了些上海政府2009年蓝皮书的数据,管他有 没有水分,相信政府,用了再说。如下是2009年上海地区排名前30的百货商场的数据,和艾瑞的B2C数 据并排一起比较下。这里用百货和B2C比较其实有点不公平,毕竟top30B2C不 全部是综合百货,但我只是肤浅比较下,抛砖引玉而已,就不纠结这些纰漏了。

B2C名称 销 售额(万元) 实 体百货名称 销 售额(万元)
京东 360000 第一八佰伴 345075
当当 160000 上海新世界 265311
卓越 150000 久光百货 182150
新蛋 100000 第一百货商店 153474
红孩子 40000 东方商厦徐汇店 153103
凡客 38000 汇金百货 98878
麦考林 35000 置地广场 93916
易迅网 25000 太平洋百货徐汇店 89323
99网书 16000 永安百货 70370
梦芭莎 12000 百联集团南东店 68489
绿森 12000 太平洋百货淮海店 65168
苏宁 11000 虹桥友谊商城 64779
梦露 10000 徐家汇商场六百 53374
国美 8000 东方商厦中环店 44727
世纪电器 6000 太平洋百货不夜城 38569
钻石小鸟 6000 杨浦百联东方 31533
唯品会 5500 黄金广场 29882
蔚蓝网 5000 百联时装商店 24891
名品 show 5000 浦东商场昌里 24816
时尚起义 5000 曹阳商城 24529
逛街网 4700 汇联商厦 23334
Masamaso 4500 长房国际 21886
好乐买 4000 青浦百联东方 21062
柯兰 3900 嘉定百联东方 19177
九钻 3800 东方商厦淮海店 16981
一号店 2500 浦东商场金汇 15024
兰缪 2300 金叶商厦 14843
走秀网 2000 东宝百货 14829
锐意网 1600 友谊商城 14744
欧莱诺 1500 瑞鑫百货 14640

首先我要热烈恭喜京东商城超过第一八佰伴!其实很有机缘的是,我2007年 曾经和刘强东和几位同事在第一八佰伴喝咖啡聊些事情,时过境迁,刘强东肯定不认得我了,他的京东商场也和上海最牛逼的八佰伴平起平坐了,可喜可贺。但是(Bad News)B2Ctop30总计是104亿,实体 百货是209亿,这说明:目前全中国top30B2C巨头们,加起来 还比不过上海滩top30的百货商场的50%,顺便默哀下,啥也别说了,我们继续努力……

接下来弄张图片和大家分享下:

我把B2Ctop30的 交易额,和实体百货top30的交易额,画在同样一张图里面,然后假如运营成本都相同(仅仅为了方便而已),如图中灰色的直线 一刀切过去,结果就出现了一个让人很沮丧的结论了:

1、实体的top30的百货,至少70%都是盈利的;

2、网络的top30B2C,至少70%都是亏 损的。

3、补充结论:造成如此的结果,还是由于网络的孤岛碎片特质,让顾客访问B2C网站凭借记忆,而实体购物凭借人流的自然 到达和顺便逛逛,所以实体曲线较平滑,B2C曲线是忽然陡峭下滑,然后都是表现平平的一大堆B2Cer所以入B2C需谨慎,这是个鲤鱼跳龙门的行业,跳过去了,就好说,没跳 过去,就永远在看不到break even的泥潭中挣扎。那么接下来我继续乱想:break even, 凭啥?这些top30B2C都活得很滋润么?怎么深入看看?

胡思乱想二:长期来看,top30B2CBreak Even or notWell off or not?

1个点击能够带来多少的利润?

理论上应该是:【转化率 X 客单价 X 重 复购买次数 X 毛利率】先说结论:从长期来看,如果可以实现平均1个点击带来的利润 > 平均1个点击 所消耗的成本,那么盈亏平衡点就会 到来,只是迟早问题而已了。有时候分析就这么简单。

海哥帖子里的零售30强 的数据有些遗憾,因为看不出毛利率和重复购买次数,而且不同的网站,利润率和重复购买次数也是不一样的,无从考证,所以这些网站是否活得好,也是外人看热 闹,冷暖自己最清楚了。但是不管如何,任何B2C网站从长期来看,都是希望自己的盈亏平衡尽快到达,继而希望自己尽快盈 利。

假如网站首期的固定成本投入是F, 每个月的平均变动成本是C,每个月的平均营业额是S,平均毛利率是R, 那么做了n个月之后,要盈亏平衡就相当于要求:累计毛利 > 累计成本:

n *S*R F + n*C,反过来说,至少需要n F/S*R – C个月才能实现盈亏平衡。

仔细看看,n要有意义, 长期来看(S*R – C)必须大于零,要不然盈亏平衡的可能性都没有所以长期平均来 看,需要确保:S*R大于C,也就是我上面说的:从长期来看,网站需要有能力实现,每个点击 带来的毛利,要大于每个点击消耗的成本

这里我拼命强调长期和平均这两个关键词,是因为成本 和营业额都是波动变化不定的,我们只能看长期的平均趋势才有意义。如下图解释下先:灰色部分的线条表示累计成本和累计毛利的真实走势,他们是层次不齐、犬 牙交错的,但是红色的平滑虚线就是他们的趋势,也就是我说的长期平均的态势了,只要长期趋势来看,利润边际增长快于成本边际增长,两者就有可能在将来相交 和缝合(不再赘述)。

为了分析的简便,以及为我深入剖析这top30B2C提 供1个工具,我就简化下哈,假定目前行业平均每个点击成本是1元,那么,网站如果要有盈亏平衡的可 能性,除非:

转化率 X 客单价 X 重复购买次数 X 利润率> 1,而且离1越大越 好!接下来我用这个公式来测测看, 哪些B2C混的好,哪些快混不下去了。

1)一号店:转化率0.53%,客单价130,所以,一 号店必须努力使:0.53%*130*重复购买次数*利润率至少大于1, 也就是说:0.69*重复购买次数*利润率至少大于1,也就是说:重复 购买次数*利润率至少大于1.45,要不然一号店长期来看就不靠谱。我们知道,一号店是卖超市百货 的,毛利率应该不会高的离谱,10%差不多了吧?那么,重复购买次数*利润率至少大于1.45, 也就意味着,重复购买次数至少要大于14.5,也就是说每个顾客生命期内要买14.5次,才能撑起 一号店这个大盘活得好!所以一号店的核心 竞争力应该是:打造网络的7/11,让一号店成为顾客随时相伴的网络便利超市充分提高顾客的重复购买率,今天买饼干,明天买牙刷,后台买餐巾纸……只 有这样才能冲抵客单价低和毛利不高的弱势。另外补充一句:一号店的转化率原本应该是个很重要的竞争力,但也做得太烂了。总之,一号店生命力马马虎虎。

2Masamaso转化率0.36%,客单价350元, 根据一号店的分析,同样推导出:Masomaso必须努力使:重复购买次数*利润率至少大于0.8。 我们来看看Masomaso的行业,这个行业的重复购买率不像一号店的网络超市,可以高达10几 次,而且Masa面临的男性顾客很理性消费,不会成天到晚黏在网上等折扣。我觉得Maso的顾客平 均重复购买率做到2~3次算不错了,这样算来,重复购买次数*利润率至少大于0.8, 也就意味着:毛利率必须 > 27%~40%这足以说明:Maso的核心竞争力就是品牌化运营下的相对较高毛利空间战略,所以Maso必须将品质、设计、营销等品 牌运作做到极致,提升顾客对网站的感知价值,才能活得下去,要不然,这么高的利润率,没有几把品牌规划的刷子,几个顾客会买账?走这条路子的,其实兰缪也 算个,走秀网也算个,在目前的情况下,这些网站要剑走偏锋,就必须走所谓品牌化路子下的高毛利路线,要不然,就目前的数据来看,就有危险。兰缪其实还不 错,破破烂烂的乳罩和内裤,成本低到不行,毛利肯定爆高,居然也做到了1.33%的转化率,这说明它成功了。但是走秀网客单价 只有150元,转化率只有0.37%,在这么惨淡的数据下,除非利润率高达60%以 上,不然长期来看就没有Break Even的希望( 60%的毛利谈何容易),所以我估计走秀网 快完蛋了。

3)钻石小鸟:转化率只有0.11%,客单价有2800元, 同样的道理,必须满足:重复购买次数*利润率至少大于0.3,我们知道,顾客购买钻石很难重复购买 很多次,所以重复购买次数应该是1,因此,在这些前提下,钻石小鸟还要活得好,希望将来有可能盈亏平衡和赚更多钱,必须至少利 润率 > 30%,我个人相信钻石配饰是可以做到这个毛利率的。之所以我看好钻石小鸟的前景,主要是因为它的核心竞争力是:通过完美的服务和品质的呈现,通过PR公关 的渗透,在确保其他指数不要太低的情况下,全力以赴打造高客单价的订单,从而抵消低转化率、低购买次数的负面影响,最终促成网站的盈利能力和生存根本。反过来,如果钻石小鸟说:“我们做 不到30%的毛利!”,那么就只好在转化率和客单价上再进行提升了,或者想想其他的办法,让平均每个顾客有理由在钻石小鸟买2次以上的钻石或配饰。

4)京东等数码类:京东发展太快了,2006年我当时还在后台测试他们订单的时候,1个 月才不过几百万,现在是1个月3个亿了,世界变化太猛了。首先,至少从数据上看,京东的数据是很健 康的,客单价800元,转化率2.2%,如果毛利率5%左右,重复购买 次数3次,那么长期来看,1个点击都可以带来2.64的毛利,ROI很 不错了,只不过由于这2~3年砸钱太猛,所以即使有盈亏平衡的“相交”趋势,但是具体要多久,还很难说。数码类我觉得数字不太 健康的是锐意,不过其线下的业务也许可以抵消下。国美做的也马虎,但是由于国美的上游成本优势更大,所以生存的能力相对强点。

恩,所以B2C一定要有自己的核心优势~~

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